El profesor asociado de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile expuso en el Seminario C-Level: Planificación Estratégica y Presupuestaria 2027, organizado por la Red de Recursos Humanos, donde planteó que las áreas de personas deben presentar al comité directivo cifras de impacto en resultados, costos y capacidad, y propuso tres indicadores para validar con Finanzas de cara al próximo ciclo presupuestario.
Aunque el 43% de las organizaciones declara una madurez avanzada en analítica de personas, solo un 8% la ha institucionalizado en sus decisiones de negocio. La cifra, basada en antecedentes de Deloitte e Insight222, fue uno de los puntos de partida de la presentación de Sebastián Ugarte, Ph.D. y profesor asociado de la Facultad de Economía y Negocios (FEN) de la Universidad de Chile, en el Seminario C-Level: Planificación Estratégica y Presupuestaria 2027.
El encuentro, organizado por la Red de Recursos Humanos, reunió a especialistas y líderes de gestión de personas para revisar los desafíos del próximo ciclo presupuestario. En la jornada participaron también Gonzalo Reyes, Fernando Arab y Agustina Bellido, además de representantes de la Red de Recursos Humanos, W-UP y CircularHR de Fundación Chile.
Ugarte presentó la exposición «Indicadores para la toma de decisiones y la planificación estratégica de Recursos Humanos: Cómo llegar al comité directivo con cifras que sostengan el presupuesto y la dotación 2027». Su planteamiento central es que el problema de las áreas de personas no es la falta de datos, sino que varios de los indicadores que miden con mayor rigor tienen escasa incidencia en la asignación de recursos y en el estado de resultados.
Del reporte a la decisión
Según el académico, la diferencia entre medir e incidir está en transformar la información en evidencia útil para decidir. Para ello, señaló, se requieren procesos parametrizados y con trazabilidad, que definan qué se mide, cuándo, con qué criterios y quién responde por cada registro. «Un proceso no parametrizado no produce datos malos: no produce datos», afirmó.
Ugarte distinguió tres niveles de indicadores: de eficiencia, vinculados a la actividad y el costo de los procesos de Recursos Humanos; de eficacia, referidos a la calidad de sus resultados; y de impacto, que dan cuenta de efectos sobre resultados, riesgo o capacidad. Estos últimos, explicó, son los que tienen mayor peso en la conversación con el comité directivo.
Para esa instancia propuso tres criterios: expresar los indicadores en la moneda del negocio (pesos, margen, capacidad o riesgo), trabajar con escenarios favorables, neutros y desfavorables, y asociar cada cifra a una decisión pendiente. Sin esa vinculación, sostuvo, la información no pasa de ser reportería.
Como ejemplo, presentó evidencia de 40 hospitales chilenos de alta complejidad, en los que la dotación de enfermería se relaciona con resultados clínicos y financieros. El caso muestra que una decisión de dotación puede evaluarse no solo por su costo en remuneraciones, sino también por sus efectos en los resultados de la organización.
Personas, contratistas y agentes de IA
La exposición abordó además la incorporación de agentes de inteligencia artificial. De acuerdo con los datos presentados, un 80% reporta mejoras de productividad individual asociadas a IA, pero solo un 37% le atribuye algún impacto en el estado de resultados, y un 52% no involucra a Recursos Humanos en su estrategia de IA.
Ugarte planteó que las organizaciones deben medir de forma integrada la capacidad que aportan personas, contratistas y agentes de IA, considerando el costo por unidad de trabajo y la supervisión humana que exige la automatización. Con ello, el análisis se desplaza desde la dotación tradicional hacia la capacidad total de la organización. «¿Tenemos un plan de capacidad o un plan de licencias de software?», preguntó.
Tres cifras para 2027
El académico ilustró el paso desde indicadores descriptivos hacia escenarios y modelos predictivos con un caso aplicado: una organización con 120 personas en posiciones críticas y una rotación de 14% enfrenta un costo anual estimado de $420 millones. Bajar esa rotación a 10% permitiría evitar cinco salidas y cerca de $124 millones al año, monto con el que puede contrastarse una solicitud presupuestaria.
De cara a 2027, Ugarte propuso tres cifras que Recursos Humanos debería validar con Finanzas: el costo anual de la rotación voluntaria en roles críticos; el costo diario de una vacante en posiciones que generan ingresos o restringen capacidad; y la capacidad total y el costo unitario de personas, contratistas y agentes de IA, medidos sobre una misma base.
«La gerencia de RR.HH. no gana influencia demostrando que mide bien. La gana anticipando el costo de una decisión que el resto de la organización todavía no ha calculado», concluyó.