Hace unas semanas, me entrevisté con un empresario familiar de segunda generación, quien me manifestó su preocupación por el nulo interés de sus hijos en la empresa de su familia. En la oportunidad, me comentó: “incluso los mejores miembros independientes no familiares del directorio de mi compañía carecen de la perspectiva a largo plazo que los propietarios tienen instintivamente".

 

Este patriarca, como muchos otros, evitan mimar o hacerles la vida fácil a sus descendientes y practican la idea de "patear el trasero", para inculcarles el sentido del trabajo duro y sacrificio. De hecho, este fundador vio con orgullo cómo cada uno de sus tres hijos encontró su propio camino profesional: uno de ellos es abogado, la otra se desempeña como artista y el otro como ejecutivo exitoso. De este último, quería encontrar un camino para que se sintiera atraído y de vuelta al negocio familiar, un lugar del que había sido explícitamente excluido.

 

La teoría y la práctica han demostrado que las empresas familiares se perpetúan de generación en generación solo si tienen propietarios comprometidos. Lo anterior se contrasta con los resultados del Global University Entrepreneurial Spirit Students Survey impulsado por la Universidad de St. Gallen, en Suiza, el cual indica que menos del 2,1% de los jóvenes miembros de una empresa familiar tiene la intención de suceder a un familiar en el cargo.

 

Frente a esto, existen tres elementos que podrían guiar con éxito a la próxima generación de profesionales de regreso a la empresa familiar. En primer lugar, el fomento y la generación de un espacio de aprendizaje de la industria y del negocio familiar es un elemento clave para incentivar a los profesionales. Esta práctica puede ocurrir en entornos formales e informales, incluidos los programas de educación estructurados, prácticas laborales y lo que es más importante, en conversaciones con familiares. En segundo lugar, hay que motivar a que los propietarios actúen de manera responsable, debido a que existe la probabilidad que la próxima generación familiar no participe en la gestión de la empresa familiar. Por lo mismo, se necesitará de un mayor esfuerzo y compromiso para desarrollar sus habilidades y comprensión del negocio como futuros propietarios. En tercer lugar, se debe implementar un espacio para las ideas. En este ámbito, los next gen tienen muchas ideas creativas y cuentan con una perspectiva diferente que es vital para la innovación. Sin embargo, los miembros de la generación senior no siempre reconocen este potencial.

 

Ayudar a la próxima generación a encontrar el rol correcto es un trabajo largo. Durante el desarrollo de este proceso, muchas veces la importancia se centra solo en el papel que el CEO de la siguiente generación debe cumplir en la empresa que administre. Pero esa visión es demasiado estrecha. Más allá del cargo que ejerce el CEO, existen múltiples roles que son esenciales para realizar una administración eficiente y efectiva. Incluso muchos de ellos, entre los que se cuenta la formación de la oficina familiar, la participación o creación de una mesa de jóvenes, la dirección de la fundación familiar o participación del consejo familiar, son actividades que no se pueden traspasar a un ejecutivo que no sea miembro de la familia.

 

Por la misma razón, el objetivo no es solo ayudar a la próxima generación de profesionales a potenciar las habilidades concretas de liderazgo, sino que también a desarrollar la propiedad psicológica del negocio. Nunca se sabe, tal vez la hija artista podría sorprender a su padre como propietaria.

 

Claudio Müller
Académico Depto. Control de Gestión y Sistemas de Información